In mijn richting netwerkeconomie heb ik een module “lean and agile projectmanagement”. Hierin leren we over scrum en passen we het toe op ons small business project. Scrum is een vernieuwende vorm van projectwerking om in de kortst mogelijke tijd waarde op te leveren. Kleine multidisciplinaire teams werken in korte iteraties (2-4 weken) en incrementeel aan het op te leveren product. Op het einde van elke iteratie toetsen ze het (tussen)resultaat aan de verwachtingen en evalueren ook waar ze hun intern proces kunnen verbeteren. Agile projectwerking creëert dus een permanente value flow, in tegenstelling tot de zogenaamde ‘waterfall’ projectmethodologie waar value pas opgeleverd wordt als het project volledig is afgerond, en zet het team in een continu leerproces. De scrum master ondersteunt het team en werkt ‘obstakels’ weg. De product owner zorgt bij het begin van elke iteratie dat het team de juiste prioriteiten kent. De teamleden plannen zelf onderling hun werk en volgen dagelijks in 15-minuut-huddles gezamenlijk hun vooruitgang op.
Kleinschalig is scrum gemakkelijk toe te passen. Maar hoe loopt dat in grote bedrijven? Kan dergelijke projectwerking met dezelfde handleiding uitgevoerd worden in een omvangrijke organisatie?
Ik kon mijn vraag voorleggen aan één van de tien scrum coaches in een grootbank. Haar taak bestaat erin hele interne afdelingen in te wijden in de voordelen van lean & agile productcreatie en hen te begeleiden bij de implementatie. Niet overal in het bedrijf wordt hierop ingezet, zo blijkt. Het kantorennetwerk, sales en ondersteunende diensten zoals human resources hebben immers geen of beperkte eigen productcreatie. De focus gaat naar de units die producten opleveren voor de eindklant.
Een eerste grote aanpassing in de bank is dat tot nu toe IT en business een gescheiden management hebben, terwijl in een agile scrum team IT- en businesscollega’s intens moeten samenwerken op basis van één duidelijke strategie en visie (in plaats van een aparte Business- en IT-strategie), één gezamenlijk budget in plaats van deelbudgetten, … Deze aanpassing vergde meerdere jaren van bewustmaking maar vindt nu zijn ingang en effent de weg naar de beoogde efficiëntiewinst.
SAFe
Agile team werking stootte echter ook snel op andere grenzen : teams bleken sterk afhankelijk van andere teams elders in de organisatie om een eindproduct op te leveren. Hierdoor ontstaan lange doorlooptijden met veel ‘idle time’. De bank hertekende in 2019 de interne organisatie op basis van operationele ‘value streams’ : functionele clusters rond eenzelfde type waarde. Binnen de value stream worden agile teams samengesteld (cross-hiërarchische silo’s) die samen en zo autonoom mogelijk de volledige productcreatie ondersteunen. Dit concept steunt op het ‘Scaled Agile Framework for enterprises’, kortweg SAFe genoemd. Het biedt een kader om agile werking te ‘scalen’ over teams heen. Deze methodologie is vrij te vinden op het internet (www.scaledagileframework.com) maar training en support gebeurt uitsluitend via gecertificeerde coaches.
In de afbeelding hierboven zie je het meest recente overzicht van SAFe (5.0). Mijn gesprekspartner legt me uit dat agile scrum teams de basis vormen. Het bovenliggende Program level coördineert meerdere agile teams die samen met de system architect, de productmanager, de RTE (release train engineer) en de business owners een Agile Release Train (ART) vormen. Op zo een trein zitten dus 50 tot 125 mensen, die in eenzelfde kadans van iteraties en met eenzelfde visie en focus de verwachte program increments afleveren voor de value stream waartoe ze behoren.
De bank in kwestie zal in het najaar circa 30 zulke treinen hebben opgestart op anderhalf jaar tijd! Daarna wil de bank ook het bovenste portfolio level gradueel invoeren en cross business units bijdragen tot agility.
Ging deze reorganisatie dan zo vlot, wil ik weten. Om tot dit resultaat te komen, zijn er heel wat obstakels overwonnen en is er ook regelmatig water bij de wijn gegoten, vertrouwt de coach me toe. Zo bestaan de agile teams vandaag gemiddeld uit 10 tot 15 mensen. Terwijl volgens scrum dat er beter maar 7 tot 8 zijn om de onderlinge interactie en gezamenlijk team commitment te bevorderen. De hiërarchische visie mbt “span of control” diende verzoend met de nieuwe agile context. Moeilijker echter dan de organisatorische en mechanische aanpassingen, is het om de bedrijfscultuur en mindset om te tunen. “We zijn gewend om volledig afgewerkte producten af te leveren voor we naar de markt gaan. Bij SAFe en scrum is het de bedoeling dat je tijdens het proces klantenfeedback vraagt. Je moet durven te stoppen als de oplossing onvoldoende waarde zal opleveren. Je moet ook hulp durven te vragen aan collega’s in je team als je vastzit. Daar hebben veel collega’s het moeilijk mee.” Het management heeft hier een belangrijke rol te spelen: aangepast leadership, veeleer coachend dan directief, creëert ruimte voor dergelijke openheid. ‘Red is the new green’ is een van de nieuwste thema’s die de SAFe coaches aan de leiders voorleggen. Wat niet goed loopt, willen zien. En met de medewerkers in dialoog te gaan en bevragen hoe je als leider kan helpen.
Van een mindset-shift gesproken!
Het wordt me doorheen het interview wel duidelijk met welk doel de organisatie zo sterk investeert in deze manier van werken. Het komt erop aan om snel(ler) te kunnen reageren op veranderende klantenbehoeften. De bank heeft geen keuze, wil ze sterk blijven staan ten aanzien van de nieuwe competitors op de financiële markt, zoals Amazon en Google Pay.
Maar voldoende interne dynamiek creëren en wendbaar worden terwijl je qua omvang als een ‘tanker’ bent, is geen evidentie. Intern iedereen meekrijgen, zowel medewerkers als leidinggevenden, op alle lagen, terwijl je optimaal service blijft leveren aan je klanten, … Dat maakt de job van Safe coach net bijzonder boeiend, lacht ze.
Als je nog vragen hebt over de werking van SAFe, aarzel niet een reactie te plaatsen!